ワーク・エンゲイジメントとは？測定方法や数値の高め方をご紹介

持続可能な成長は企業のミッションの一つであり、それを支えるのが仕事に意欲的な従業員の存在です。そうした従業員のパフォーマンスをさらにアップさせる手段として、ワーク・エンゲイジメントの向上が挙げられます。 本記事では、ワークエンゲージメントの実態、測り方や導入するメリット、スコアの高め方について解説します。

ワーク・エンゲイジメントとは、従業員の仕事に対するポジティブかつ充実した心理状態を指し、 メンタル面の健康度を示す指標・概念の一つとされています。

もともとはオランダ・ユトレヒト大学の、バーンアウト（燃え尽き症候群）研究で知られるシャウフェリ教授らによって提唱された概念で、仕事に対する「熱意」「没頭」「活力」の3要素から構成されています。厚生労働省の「令和元年版 労働経済の分析」では、ワーク・エンゲイジメントのスコアを「働きがい」と称し、向上すればするほど従業員の定着率や離職率、ストレス・疲労感、労働生産性や顧客満足度等が改善する可能性があるとされています。

ワーク・エンゲイジメントとよく混同されがちな言葉に「従業員エンゲージメント」という概念があります。どちらも企業と従業員の関係性についての概念であることには違いありませんが、従業員エンゲージメントには仕事への意欲だけでなく、「自社への愛着心」「会社にとどまりたい意思」「仕事に対する満足感」「求められる役割以上の行動をとる」など、さまざまな要素が含まれています。

また、ワーク・エンゲイジメントはその定義が世界中で共有されていますが、従業員エンゲージメントは産業界でのみ普及しているという違いもあります。

従業員のワーク・エンゲイジメントが高まることによるメリット（従業員の定着率や離職率、ストレス・疲労感、労働生産性や顧客満足度等の改善）については簡単に前述しました。ここでは、企業が従業員のワーク・エンゲイジメントを高める重要性について、さらに深堀して解説します。

組織の活性化につながる

ワーク・エンゲイジメントが高い従業員が増えることで、企業としての団結力が底上げされて勢いが増します。これは、ワーク・エンゲイジメントが高い従業員＝学習意欲の高さ、ストレスへの耐性が強いことに関係しており、働きがいを持ってイキイキと働く従業員が増えることで周囲（同僚・仕事相手）に対しても良い影響を及ぼし、その連鎖が組織や売り上げ向上などのプラス要素に現れます。

メンタルヘルス対策につながる

個々のワーク・エンゲイジメントが高まり仕事に対してポジティブ（肯定的）に取り組めるようになると、仕事に抱くストレス耐性が増えて、ストレスが軽減されます。近年では企業のメンタルヘルス対策の一環として2015年12月より厚生労働省からストレスチェック制度が義務付けられていますが、従業員のストレスが少なければ、従業員のメンタルヘルス対策にも手を煩わせることが少なくなり、業務の負荷軽減も期待できます。

離職率を抑制できる

上記「令和元年版 労働経済の分析」では、ワーク・エンゲイジメントのスコアが高いほど新入社員（入社3年後）の定着率が上昇し、従業員の離職率が低下したという分析が報告されています。なお、この結果は、人手不足の企業においても同様です。人手不足や新入社員の早期離職に頭を抱える企業にとっては、ワーク・エンゲイジメントの向上が悩みの解決策となるかもしれません。

顧客満足度が向上する

上記「令和元年版 労働経済の分析」では、ワーク・エンゲイジメントのスコアが高い人ほど顧客満足度が上昇することが報告されています。これは、従業員が企業や自社商材に対して愛着をもてばもつほど分析や改善にも熱心になり、顧客のニーズに合致する、より良い商材の提供になるというもので、その結果顧客満足度のアップにもつながります。

従業員のワーク・エンゲイジメントを把握するには、3つの測定方法が存在します。それぞれの測定方法の概要をご紹介します。自社に取り入れるにはどの方法が適しているか、判断の参考にしてください。

UWES

もっとも一般的に活用されているワーク・エンゲイジメントの測定方法がUWES（Utrecht Work Engagement Scale）です。ワーク・エンゲイジメントの概念（活力・熱意・没頭）を質問形式でテスト化したもので、超短縮版の3項目と、短縮版の9項目、17項目のテストがあります。質問例に、「仕事をしていると、活力がみなぎるように感じる（活力）」「仕事に熱心である（熱意）」「仕事に没頭しているとき、幸せだと感じる（没頭）」などが挙げられます。

MBI-GS

厳密には、バーンアウト（燃え尽き症候群）の測定尺度で、 日本語版バーンアウト尺度も存在します。日本語版では、「こんな仕事、もうやめたいと思っている」など16項目の質問に対し、5つの選択肢から選択します。測定結果が高い人ほどバーンアウト度が高い＝ワーク・エンゲイジメントが低いとされます。

OLBI

MBI-GSと同様にバーンアウト（燃え尽き症候群）の測定尺度です。質問は疲労・離脱の2項目から構成され、測定結果が高い人ほどバーンアウト度が高い＝ワーク・エンゲイジメントが低いとされます。

ワーク・エンゲイジメントは、「仕事の資源」と「個人の資源」の2つの要因を充実させることによって向上します。それぞれ詳しく見ていきましょう。

仕事の資源

従業員のモチベーションやパフォーマンス向上、ストレスの緩和、目標の達成を促進するために「企業が取り組む」要素を指します。「作業や課題」「人間関係」「組織」と大きく3つの水準に分けられ、それらの充実によりワーク・エンゲイジメントが向上するとされています。代表的な要素として、上司や同僚のサポートや仕事量のコントロール、社会的支援、教育の機会、報酬などが挙げられます。

個人の資源

従業員がストレスを軽減しながらポジティブに仕事を行うために「自分自身で行う」要素を指します。具体的には、プライドや楽観性、粘り強さ、自己効力感（やればできるという自信）などがあります。これらを育てることでワーク・エンゲイジメントは高まると言われています。スキルアップ講習の提供など、企業が「個人の資源」を増やすためのサポートもありますのでぜひ参考にしてください。なお、仕事の資源が増えることで個人の資源も増え、その逆も起こり得るという相関性もあります。

従業員のワーク・エンゲイジメントを測定する際にはいくつかの注意点があります。誤った理解のまま進めると従業員のワーク・エンゲイジメントが低下する恐れもあるので、しっかりと頭に留めておいてください。

ワーカホリックとの区別を注意する

ワーク・エンゲイジメントと混同されやすい言葉に「ワーカホリック」があります。どちらも企業のために懸命には働くことには変わりありませんが、働く状況について、ワーク・エンゲイジメントは楽しく働いているのに対し、ワーカホリックは脅迫観念や不安から働いているという大きな違いがあります。どちらか区別がつかない場合は、直属の上司による「ラインケア」や人事部による評価を仰ぎましょう。

ネガティブ思考を受け入れる・全否定しない

ワーク・エンゲイジメントでは、ポジティブ思考ばかりがクローズアップされがちですが、ネガティブ思考のベースである「不満」「不安」「心配」といった要素が新たな商材を生み出す可能性もあるため、一概に否定してはいけません。臨機応変な対応が求められます。

対象者への理解を十分深める

ワーク・エンゲイジメント向上は「個人の資源」＝従業員の精神的要因にも深く関わっていることから、従業員にアプローチする前にそのアプローチ方法についても慎重に考える必要があります。場合によっては、アプローチ自体が従業員のストレスとなり、個人の資源を減らしかねないので、対象者である従業員がどのようなタイプで、どのようなアプローチ方法が有効なのか見極める必要があります。

企業の担当者が自社のワークライフバランスに自信があったとしても、それは自己満足に過ぎず、実際に現場で働く従業員はそう感じていなかったりするケースも多々あります。そうしたギャップに気付き、是正するためにも、自社のワーク・エンゲイジメントの把握には大きな意義があります。

ぜひワーク・エンゲイジメントの概念を取り入れて、企業の社会的責任のひとつである「従業員が働きやすい職場」を実現させましょう。

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